가장 저렴하고 쉬운 전략

마지막 업데이트: 2022년 4월 6일 | 0개 댓글
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Source:amazon

KDI 경제정보센터

글로벌 경쟁시대에서 중소기업의 경쟁력은 대기업의 경쟁력에 긍정적인 영향을 가져다 줄 뿐만 아니라 나아가 국가 발전과도 직결된다. 따라서 우리나라 기업의 글로벌 경쟁력 제고와 국가 경쟁력 발전을 위해선 대기업과 중소기업 간 협력을 통한 대·중소기업 경쟁력의 동방 성장은 필수불가결하다. 이에 정부는 각종 정책을 통해 대기업과 중소기업 상생의 발판을 구축하기 위해 노력하고 있으며 대기업 스스로도 공생발전을 위한 노력들을 전개해 나가고 있다. 그러나 이러한 가장 저렴하고 쉬운 전략 노력에도 불구하고 아직도 설문이나 방송 매체에 따르면 여전히 많은 중소기업들이 경제 침체보다 대기업과의 경쟁이나 대기업의 불공정거래 등으로 힘들다고 답하고 있다.

‘숨어 있다가 내 싸움터로 끌어들여라!’

중소기업과 대기업의 경쟁은 다윗과 골리앗의 싸움으로 비유될 수 있다. 이렇듯 다윗에 불과한 중소기업이 대기업과의 경쟁에서 살아남고 나름의 경쟁력을 갖춰 공생발전을 위한 정책의 효과를 누리고 국제적 경쟁력을 갖춘 강소기업으로 탄생하기 위해선 어떠한 전략을 택해야 할까?

첫 번째 전략은 ‘숨어 있다가 내 싸움터로 끌어들여라!’이다. 이 전략은 정체를 최대한 숨기고 준비가 될 때까지 숨어 있다가 자신있는 분야에서 승부를 내는 것이 핵심이다. 중소기업은 자금과 규모에 있어 대기업과 정면 승부를 통해 경쟁에서 우위를 취할 가능성이 희박하다. 다윗과 골리앗이 나란히 서서 서로 주먹을 한 대씩 교환하는 싸움을 하고 있다고 상상해 보자. 골리앗의 체중과 힘은 기본적으로 다윗의 수십 배에 달하기 때문에 골리앗의 펀치 두 방이면 다윗은 회생 불가능한 타격을 입게 된다. 정면 대응은 다윗의 입장에 처한 중소기업이 취할 수 있는 가장 어리석은 전략일 뿐이다. 다윗은 자신의 빠른 속도와 작은 몸집을 이용해 골리앗의 시야에서 벗어나야 한다. 중소기업 역시 마찬가지. 중소기업은 처음에는 대기업의 눈에 띄면 안 된다. 눈에 띄지 않는 상태에서 자신이 경쟁우위를 가질 수 있는 상품이나 기술 등에 대한 개발에 온 역량을 집중해야 한다. 동시에 이러한 상품이나 기술을 활용할 가장 저렴하고 쉬운 전략 가장 저렴하고 쉬운 전략 수 있는 틈새시장 발굴을 소홀히 해서는 안된다. 대기업의 시야에서 벗어나 안정되게 경쟁력 있는 상품과 기술을 개발하고 이미 발굴해 놓은 시장에서 시장 선도자의 역할을 가지고 판매 우위를 점한 상태에서 후발 주자인 대기업과 경쟁하면 이미 반은 승리해 놓고 경쟁을 시작하는 것이다. 아무리 대규모 자금을 보유하고 있는 대기업이라 하더라도 소비자에게 시장 선도자로 각인되고 훌륭한 제품 경쟁력이나 서비스를 보유하고 있는 중소기업에게는 우위를 점할 수 없다. 만반의 준비를 갖추고 대결에 임한 다윗, 즉 중소기업의 승리로 귀결될 것이다.

다음의 두 가지 사례를 보자. 우선 첫 번째 사례는 신생 항공사의 사례이다. 프론티어(FRONTIER)항공과 피플익스프레스(PEOPLExpress)항공이라는 두 신생항공업체는 기존의 대형 항공사인 콘티넨탈(Continental)항공이나 유나이티드(United)항공과 경쟁해야 했다. 이 중 프론티어 항공은 철저하게 대형 항공사의 시각에서 벗어나 은폐하는 전략을 통해 생존할 수 있었다. 그러나 피플익스프레스는 대형 항공사와 정면 승부하는 전략을 선택했다. 이후 피플익스프레스는 대형 항공사의 집중공격 대상이 됐다. 대형항공사들은 운임 조정, 다양한 무료 서비스 실시(기내 식사, 잡지), 원가 절감 노력 등을 통해 신생 항공사인 피플익스프레스를 공격했고 결국 규모나 자금 그리고 네트워크 면에서 대형 항공사에 밀릴 수밖에 없던 피플익스프레스는 도산하고 말았다. 이 사례는 다윗에 불과한 중소기업이 단순히 자신의 무기 하나만을 믿고 정면승부를 걸어봤자 결국 힘에 밀려 패배할 수밖에 없다는 것을 명확하게 보여준다. 두 번째 사례는 소프트웨어와 관련된 사례로 자신만의 힘을 갖추고 자신의 싸움터에서 싸울 경우이다. 기존의 회계 프로그램은 기능이 많을수록 우수하다는 인식을 바탕으로 복잡하고 다양한 기능을 가진 프로그램이 시장에 등장하고 있었다. 그러나 인트위트(INTUIT)의 CEO인 스캇 쿡은 4년간 P&G에서 근무한 경험을 토대로 소비자 테스트 결과를 소프트웨어 산업에 처음 도입했다. 소비자 테스트 결과 회계 프로그램에서 진정으로 원하는 것은 다양한 기능을 가진 우수한 프로그램이 아닌 단순하고 쉬운 기능과 저렴한 가격을 갖춘 프로그램이었다. 인트위트는 이러한 소비자의 니즈를 정확하게 파악해 기존 회계 프로그램 대비 가격 및 작업 소요시간이 50% 정도 감소되고 전문 서식이 아닌 일반인을 위한 단순한 서식을 지닌 회계 프로그램을 시장에 출시했다. 그 결과 기존의 대기업들이 점유하고 있던 회계 프로그램 시장의 점유율을 70% 확보하게 되는 성과를 이뤄 대기업과의 싸움에서 승자가 됐다.

다음은 두 번째 전략인 ‘대기업의 힘을 역이용하라!가장 저렴하고 쉬운 전략 ’이다. 이 전략은 첫 번째 전략인 ‘숨어 있다가 내 싸움터로 끌어들여라!’로 대기업에 적절하게 대응할 수 없을 때 취할 수 있는 전략이다. 즉, 어쩔 수 없이 골리앗인 대기업과 정면 대응할 경우 적용할 수 있는 전략이다. 대기업은 골리앗과 마찬가지로 몸집이 크고 힘이 세다. 이를 역으로 생각해보면 유연성과 속도가 떨어진다라고 해석이 가능하다. 델(DELL) 컴퓨터가 시장에 등장했을 당시 기존 PC 시장의 지배자들은 컴팩(COMPAQ), 가장 저렴하고 쉬운 전략 휴렛패커드(HP), IBM 등이었다. 델은 우선 기존 업체들이 수익을 얻는 원천에 대해 조사했다. 조사 결과 기존 PC 시장의 지배자들의 강점은 전 세계로 제품을 보급하는 유통 네트워크였다. 이러한 유통 네트워크를 통해 상품이 미치는 범위를 넓히고, 소비자 로열티를 높여왔다. 그러나 이는 다음의 치명적인 단점들을 가질 수밖에 없는데 첫 번째가 바로 과다 재고 보유다. 광범위한 유통 네트워크는 필연적으로 다량의 재고 보유를 초래했다. 이로 인해 기존 PC 시장의 지배자들은 평균 55일 분량의 재고를 보유하고 있었다. 이 점을 간파한 델은 평균 8일 분량의 재고를 보유해 47일의 재고 보유 기간의 차이, 즉 원자재 비용을 6% 가까이 낮출 수 있게 됐다. 이러한 재고 및 원자재 비용절감을 통해 델은 경쟁사와의 경쟁에서 우위를 점할 수 있게 됐다. 두 번째 단점은 고객의 로열티를 판매망이 점하고 있다는 것. 소비자의 니즈를 기존의 PC 제조사는 제대로 반영할 수 없었다. 그러나 델은 소비자의 PC에 대한 기호와 용도가 다양하다는 점을 간파했다. 고객이 델에 직접 PC를 주문해 기호 변화를 바로 반영한 만족도 높은 제품을 수령할 수 있는 전략을 취해 고객 만족도를 향상시킬 수 있었다. 그 결과 델의 매출은 급격히 상승했으며 1999년 미국 내 1위의 컴퓨터 제조 및 판매업체가 됐다.

지금까지 살펴본 2가지 전략은 다윗인 중소기업이 골리앗인 대기업의 특성과 약점을 정확하게 파악해 경쟁에 이용함으로써 불공정한 상황에서의 싸움을 승리로 이끌 수 있는 대응 방법이다. 기업 간 경쟁은 전쟁과도 같다. 현대사의 거의 모든 승리원칙을 포괄하는 손자병법은 궤도(詭道, 적을 속이는 것), 출기(出奇, 기묘한 책략), 격허(擊虛, 허술한 곳을 치는 것), 임세(任勢, 대세에 순응), 주동(主動, 주도권), 집중(集中, 총력전)의 6원칙을 제시한다. 위의 2가지 전략도 어찌 보면 이러한 손자병법 전략의 일종이라 할 수 있다. 이렇듯 확실한 전략을 가지고 경영에 나서야만 이기는 경영이 가능할 것이며 이는 중소기업이 가져야할 필수 무기다.

가장 저렴하고 쉬운 전략

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많은 사람들이 아마존 요가복을 입고, 쿠팡 생수를 마시고 마켓컬리 간편식을 먹는다. 이들은 대형 마트나 유명 제조사 브랜드에서 구매하는 식품, 의류, 가전, 생활용품, 뷰티용품, 반려동물용품 등을 이제는 온라인 플랫폼이 직접 생산해서 판매하는 PB(Private Brand) 상품으로 구매한다. 소비자 입장에서는 모든 영역의 상품이 한곳에 다 모여 있고, 매장에 갈 필요 없이 배송까지 해주는 온라인 플랫폼의 PB를 마다하지 않을 이유가 없다. 게다가 가격도 저렴하고 품질도 우수하다. 더 이상 사람들이 기존 유통업체나 제조사에서 생산하는 제품을 선택해야 하는 이유가 없어진 것이다.


사실 PB는 새로운 사업은 아니다. 그런데도 우리가 주목해야 하는 이유는 예전에 우리가 알던 PB와는 다르기 때문이다. 품질은 낮더라도 저렴한 가격으로 승부를 보던 PB가 유명 브랜드 제조사 못지않은 품질의 제품을 만들어내면서 저가 대체재를 찾던 기존 타깃부터 프리미엄 수준의 제품을 찾는 타깃까지 모두 섭렵하고 있다. 단순히 이익을 위한 전략이 아닌 시장 전체를 장악하려고 하는 온라인 플랫폼의 P-플랫폼(Producing-Platform)으로의 진화는 미국을 넘어 전 세계의 온라인 플랫폼에서 나타나고 있는 현상이다. 이를 제대로 간파하고 P-플랫폼 시대에 맞서 기존 브랜드들이 살아남을 수 있는 생존 전략을 구상해야 할 때다.

아마존은 세계 최대의 온라인 플랫폼이자, 시가총액 기준 전 세계 TOP3 안에 드는 막강한 기업이다. 단순히 상품 판매에서 시작한 이들은 현재 다양한 문화산업에 뛰어들고, 우주 탐사 프로젝트인 블루 오리진(Blue Origin) 등 우주까지 영역을 넓혔다. 이러한 대기업인 아마존이 최근 주력하는 사업 중 하나는 프라이빗 브랜드(PB, Private Brand)다. 최근 3년 사이에 135개의 PB가 출시됐다.

둘째, 패키지 디자인이다. 너무 많은 제품이 쏟아지고 비슷한 품질을 갖고 있다 보니 자연스레 패키지 디자인에 눈이 간다. 얼마나 더 세련되냐에 따라 소비자들의 구매 욕구를 자극시킨다.


PB가 프리미엄 포지셔닝을 갖게 되면 기존의 유명 제조사들과 동일선상에서 경쟁관계가 된다. 기존 제조사들이 타겟시장을 선점할 수 있었던 것은 타업체들의 낮은 시장진입률 때문이었다. 하지만 이제는 막대한 빅데이터를 보유한 아마존과 같은 기업들이 제빠르게 움직이면서 기존 제조사들을 위협하고 있다.

온라인 플랫폼들이 우후죽순 생겨나고 성장 가도를 달리는 사이에서도 많은 브랜드 팬을 보유하며 시장에서 자신의 위치를 지켜나가고 있는 브랜드들이 있다. 대표적으로 파타고니아, 인앤아웃, 블루보틀, 넷플릭스, 이케아, 나이키, 애플 등이 있다. 이들 전략은 크게 다섯 가지로 나눌 수 있다.

ㆍ타깃 : 문화적인 기준으로 타깃을 명확하게 정의하라
ㆍ상품 : 고객이 원하는 독자적인 상품을 만들어라
ㆍ선택 : 쉬운 선택으로 고객의 의사결정을 도와라
ㆍ운영 : 차별화된 나만의 운영 방식을 찾아라
ㆍ의도 : 상업적 의도를 숨겨라

"블루보틀의 중요한 특징은 크래프트 방식으로 커피를 만든다는 점이다. 크래프트는 장인이 정성껏 공예품을 손수 만들 듯 커피 한 잔 한 잔을 정성 들여 만드는 것을 말한다. 스타벅스와 같은 일반적인 카페들은 속도를 중요하게 여기기 때문에 고객의 주문을 최대한 빨리 처리하는 것을 목표로 삼는다. 이와 달리 블루보틀은 아주 느리다."

"나이키는 유명 운동선수나 연예인, 디자이너와의 협업을 통해 다른 곳에서는 볼 수 없는 나이키만의 독자적인 디자인을 상품으로 탄생시킨다. 이렇게 만들어진 제품은 주로 한정 수량으로 생산해 신발 수집가들 사이에서 희소성 있는 브랜드로 자리 잡았다."

"애플의 제품들은 상품의 독자성이 높은 걸로 유명하다. 독자적인 운영 체제를 사용하는 것만으로도 다른 안드로이드나 MS기반의 제품들과 근본적인 차별성을 가지는데, 애플의 독자성을 표현해주는 것이 한 가지 더 있다. 바로 디자인이다."

PB 시장이 성장할수록 거 대 온라인 플랫폼은 점점 더 생산과 유통을 겸비한 P-플랫폼의 모습을 갖추게 될 것이다. 그렇게 되면 많은 유통업체와 제조사는 지금보다 더 큰 어려움을 겪게 될 것이다. 이러한 P-플랫폼 시대에 유통업체와 제조사가 살아남을 수 있는 유일한 방법은 ‘브랜드 팬’을 만드는 것이다.

신체활동 활성화 위한 법개정 토론회 개최

국회 보건복지위원회 윤일규 의원(더불어민주당)은 오는 11일 오후 2시 국회도서관 4층 대회의실에서 ‘신체활동 활성화 정책 전략 및 국민건강증진법 개정 방향’을 주제로 ‘국민건강증진법 개정 국회토론회’를 개최한다.

보건복지부, 한국건강증진개발원과 공동개최하는 이번 국회토론회에서는 신체활동 사업 추진의 중요성 인식 및 공감대를 형성하고 신체활동 활성화 기반조성 발판 마련을 위한 국민건강증진법 개정에 가장 저렴하고 쉬운 전략 대해 논의할 예정이다.

이번 토론회는 건강증진 정책 입안자, 학계 전문가, 지역사회 신체활동 담당자, 보건ㆍ의료ㆍ체육 분야 학생, 신체활동 실천가 등 100여 명이 참석할 예정이다.

신체활동 활성화 전략 및 법적 근거 마련에 대한 주제발표와 학계 전문가, 지자체, 시민단체 간 토론이 이뤄진다.

고신대학교 의과대학 예방의학과 고광욱 교수는 활동적인 움직임의 건강증진 효과 및 신체활동 활성화 정책 전략에 대해 발표하고, 장안대학교 건강과학부 생활체육과 이용수 교수는 신체활동 활성화를 위한 국민건강증진법 개정 방향에 대해 제안할 예정이다.

아울러 시민단체, 의료법학, 보건소장, 유관기관, 정부부처 등 다양한 분야의 패널이 토론을 이어간다.

윤일규 의원은 “신체활동은 비만, 당뇨, 고혈압 관리에 도움이 되며 치매나 뇌졸중 등 노인에서 흔한 질환을 예방하는 가장 저렴하고 손 쉬운 방법이다.”라며, “우리 정부도 이제 치료 중심의 보건의료에서 벗어나 예방 단계부터 만전을 기울여야 한다. 오늘의 토론회는 이를 위한 법적인 기반을 마련하는 시작이 될 것이다.”라고 말했다.

한편, 윤 의원은 국민의 신체활동을 정부가 지원할 수 있도록 하는 국민건강증진법 개정안을 준비 중이다. 특히 법안 발의에 그치지 않고 정부가 체계적이고 지속적인 신체활동 지원사업을 추진할 수 있도록 보건복지부, 한국건강증진개발원과 협력할 예정이다.

[코스인코리아닷컴 전문위원 신윤창] 국내 LG전자와 피어리스, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학, 세라젬H&B, 종근당건강 등에서 영업과 마케팅 분야를 두루 경험한 바탕으로 화장품 마케팅에 대한 기본적인 물음과 방향성을 찾아 나간다. 최근 화장품 시장은 코로나와 함께 국내외적인 많은 변화로 그 어느 때보다도 겪어 보지 못했던 경험을 하고 있다. 하루에도 어려운 결단을 몇번이고 내려야 하는 시점에서 필자가 현장에서 느낀 생생한 경험치가 화장품 마케팅 실전에 조금이라도 도움이 되기를 바라는 마음이다.

아무리 질 좋은 상품이 많이 생산된다 하더라도 소비 자들에게 전달되지 못하면 소용이 없다. 유통은 우리 몸의 혈류와 같아서 생산과 소비를 원활하게 연결해 주는 가교의 역할을 한다. 다시 말해서 생산은 유통을 통해서 부가가치를 더욱 창출할 수 있고 소비도 유통을 통해 폭넓은 선택의 기회가 주어지면서 소비자들에게 더욱 큰 만족감을 제공한다. 따라서 유통이란 생산과 소비의 결합을 매개로 하는 일련의 비즈니스 과정으로서 제품을 생산자로부터 소비자에게 이전하는 현상 또는 이전시키기 위한 제반 활동으로 정의될 수 있다.

마케팅 4P라는 말이 처음 나왔을 때에는 인터넷이나 홈쇼핑 같은 가상의 공간이 없었고 알기 쉽게 P로 시작 하기 위해서 공간적 의미의 장소라는 ‘Place’를 사용하기도 했다. 그러나 엄격히 말하면 유통은 Distribution Channel이 맞는 말이다.

즉, 유통은 소비자가 제품과 서비스를 구입하기 위해 방문하는 다양한 모든 경로(Channel)이기 때문에 생산자는 이곳에 제품과 서비스를 배급(Distribution)해 소비자들이 쉽고 편리하게 구입할 수 있도록 하는 것이다. 따라서 유통에서 가장 중요한 요소는 소비자들이 쉽게 제품을 구입할 수 있도록 편의성(Convenience)을 제공하는 것인데 이를 다음과 같은 고객을 위한 효용성으로 구체화할 수 있다.

① 장소의 효용성
② 시간의 효용성
③ 형태의 효용성 : 적합한 상태로 준비된 제품의 사용 가능성
④ 정보의 효용성 : 제품의 특징과 효용에 대한 일반 적인 안내와 고객의 질문에 대한 답변 가능성

이런 효용성 측면에서 유통은 소비자에게 더욱 손쉽게 가까이 다가가는 방향으로 발전해 왔기 때문에 지금은 모바일 커머스에서 O2O(On-line To Off-line)로 계속 진화하고 있다.

1. 유통 간의 갈등


백화점, 대형마트, 편의점, 로드숍, 재래시장, 인터넷, TV홈쇼핑, 모바일 커머스, 방문판매 등 이 시대는 수많은 유통채널이 복잡하게 얽혀 있다. 그리고 각 채널 간에도 같은 제품을 놓고 엄청난 경쟁이 벌어지기도 한다. 그러다 보니 한 기업에서 생산하는 제품의 프로모션이나 가격이 각기 다른 유통에서 다르게 행해져 생기는 유통 간의 갈등도 더욱 심화되고 있다.

기업 입장에서는 여러 채널에 제품이 많이 유통되면 될수록 매출과 이익이 증대되어 좋을 수도 있겠지만 자칫 유통 간 가격갈등이 심화되면 브랜드의 생명을 단축시킬 수도 있어 장기적으로는 더 큰 손실을 초래할 수있음을 명심해야 한다.

필자가 애경산업에서 마리끌레르 화장품을 기획했을 때의 일이다. 당시 애경산업은 성공적인 클렌징 화장품 브랜드 ‘포인트’로 유니레버와 결별 후 어려웠던 클렌징 시장을 다시 석권했지만 종합화장품 회사로 발돋움하기에는 역부족이었다. 그 실패 요인은 소비자가 인식하고 있는 애경산업의 강한 생활용품 이미지 때문이기도 했지만 대부분 생활용품과 클렌징 제품만 영업했던 가장 저렴하고 쉬운 전략 영업부와 대리점들의 한계도 있었다.

그래서 필자는 새로운 영업부를 별도로 신설하고 대리점도 별도로 새로 모집해야 한다고 주장했다. 하지만 새로운 대리점 유통을 구축한다는 것은 많은 비용이 드는 쉽지 않은 일로 회사는 처음에 받아들이질 않았다.

그래서 나는 기존 대리점 유통과 신규 대리점 유통으로 할 경우에 따라 각각 다른 마케팅 계획을 수립해 보고했다. 만약 기존 대리점으로 갈 경우는 품목도 단순화 하고 가격도 낮추고 브랜드보다는 제품 중심의 구색 제품으로 전락할 수 있다는 시나리오였다. 결론적으로 애경은 새로운 유통조직을 구축하는 것을 선택했고 마리 끌레르 화장품은 대성공을 했다. 그렇지 않았다면 아무리 우수한 제품이 출시됐다 하더라도 마리끌레르가 수백억 원대의 브랜드로 성공하지는 못했을 것이다.

과거 이야기를 말한 이유는 대부분의 기업이 항상 유통보다 먼저 제품개발을 우선하기 때문이다. 아무리 좋은 제품을 개발했다고 해도 기업의 상황에 맞는 유통에 진입하지 못한다면 무용지물이다. 특히 중소기업의 경우가 그렇다. 막강한 자본과 브랜드를 보유하고 있는 대기업은 어느 유통이라도 그들이 원하는 곳에 쉽게 진입할 수 있지만 중소기업은 그렇지 못하다.

만약 여건이 온라인 유통뿐이라면 온라인에 최적화된 제품과 가격으로 출시해야 한다. 특히 홈쇼핑의 경우는 방송의 특성상 표현하지 못하는 제약요건들이 많으며 효능효과를 보여주기 위한 과학적 검증도 반드시 필요하기 때문에 그런 여건이 되지 못한다면 진입할 수가 없다. 좋은 제품을 만드는 것은 당연히 중요한 일이다. 그러나 그 전에 어디서, 어떻게 팔 수 있는가를 고려 해야 한다. 유통이 달라지면 마땅히 신제품 개발도 달라져야 한다.

2. 유통의 변화


유통채널은 매우 다양한 형태로 나타나고 있으나 그기능에 있어서는 기본적으로 원부자재 공급업, 제조업, 도매업, 소매업, 물류업체들로 구성되어 있다. 과거에는 제조기업의 영향력이 강했다면 90년대 이후 국내 유통시장의 완전 개방으로 유통이 빠르게 재편되면서 지금은 유통회사들이 칼자루를 쥐고 있는 상황으로 전환됐다. 즉, 유통 단계가 단축되고 힘의 이동이 제조업체에서 유통업체로, 그리고 가장 저렴하고 쉬운 전략 궁극적으로는 소비자로 이전되면서 유통시장은 춘추전국시대와 같은 끊임없는 변환기를 걷고 있는 중이다.

이는 ICT(Information and Communications Technologies)의 발전으로 촉발된 스마트 혁명에 의해 과거와 달리 소비자들이 많은 정보를 갖고 직접 제품개발과 유통에 강한 영향력을 행사하게 됐기 때문이다. 특히 온라인의 변화는 더욱 빠르다. 과거 온라인 시장의 성장 요인은 오프라인 매장에서 상품을 둘러본 뒤 온라인에서 구매하는 ‘쇼루밍(Show Rooming)’이 주요 원인이었다.

그러나 2014년 가장 저렴하고 쉬운 전략 IBM이 전 세계 3만여 명의 소비자를 대상으로 구매 행태를 분석한 보고서(Greater Expectation)에 따르면 온라인 구매의 70%가 웹사이트를 직접 방문한 쇼핑객에게서 발생하고 있는 것으로 나타남으로써 지금은 대부분의 소비자들이 상품을 직접 보고 확인하지 않고도 온라인에서 제품을 구매하는 행태가 증가했음이 밝혀졌다.

1) 솔로모(SoLoMo)


모바일 스마트폰을 통한 ICT의 발전으로 소비자들은 이제 직접 오프라인 상점에 가지 않고도 손쉽게 쇼핑을 하는 새로운 소비행태를 보여주고 있다. 특히 스마트폰의 휴대성과 이동성에 GPS(Global Positioning System) 를 통한 위치기반 기술과 서비스가 더해지면서 사람들은 이제 애플리케이션으로 친구를 만나고 맛집 등 주변 정보를 검색해서 소비를 하는 솔로모(SoLoMo) 현상은 일반화됐다. 솔로모란 소셜(Social), 로컬(Local), 모바일(Mobile)의 줄임말로 2010년 미국의 유명한 벤처투 자자인 존 도어가 새로운 기술혁신을 주도하는 트렌드를 이 세 가지로 지목하면서 솔로모라 칭했다.

소셜(Social)은 많은 사람들이 SNS(Social Network Service)를 기반으로 개인의 생각과 감정, 정보를 서로 공유하는 것을 의미한다. 과거의 커뮤니케이션 방식은 미디어를 통해 사람들에게 일방향으로 정보를 제공하는 것이었다면 이제 새로운 커뮤니케이션 방식은 많은 사람들이 디지털로 이루어진 SNS에서 스스로 정보를 창출하고, 참여하고, 공유하는 방식으로 바뀌었다.

소비자들은 페이스북, 유튜브, 인스타그램 등의 가상의 공간에서 스스로 콘텐츠를 창출하고 참여하는 정보의 생산자 겸 소비자가 되어 마케팅은 제품의 기능보다 인간의 감성에 중심을 두며 스토리텔링과 참여와 공감을 이끌어내게 됐다.

로컬(Local)은 지역별 고유 비즈니스 또는 시장을 뜻하고 모바일(Mobile)은 끊임없이 이동하면서 24시간 연결 가능한 정보 접근을 통해 소비에 있어 시간과 장소의 제약이 사라진 것을 말한다. 이는 모두 위치기반 서비스(Location Based Service, LBS)의 발달 덕분이다. 즉, 모바일 기기에 내장된 GPS 시스템이 사용자의 현위치를 중심으로 각종 서비스나 기능을 제공하게 된 것이다.

오픈마켓 ‘11번가’를 보유한 SK플래닛은 소비자에게 맞춤형 쇼핑 정보와 쿠폰 등을 제공해 온 · 오프라인 상거래를 활성화시키는 한편, 소비자는 쇼핑가를 지날 때 자동으로 스마트폰을 통해 인근 상점의 할인 쿠폰과 쇼핑 안내 등을 받을 수 있도록 했으며 네이버, 다음카카오 등 국내 포털 업체들도 지도 서비스를 강화해 오프라인 상점과 연계할 수 있는 서비스를 제공하고 있다.

그리하여 모바일 커머스, 온오프라인 유통이 융합된 옴니채널(Omni Channel), O2O, 그리고 유통을 배제하고 제조사가 직접 소비자에게 판매를 하는 D2C(Direct To Consumer) 등 새롭고 혁신적인 유통이 등장하면서 전통적인 유통 시스템은 점점 와해되고 있다. 게다가 코로나19 사태를 맞아 사람들 간의 이동과 접근제한으로 인해 오프라인 유통은 최악의 상황에 직면하면서 비대면(Untact) 유통으로의 전환이 급속도로 이루어지고 있다.

2) 옴니채널(Omni Channel)


온라인 쇼핑몰의 급부상으로 오프라인 상점은 사라지고 모두 온라인으로 대체될 것처럼 보였지만 그런 일은 일어나지 않았다. 인터넷이 보급된 지 이미 수십 년이 지났지만 여전히 사람들은 오프라인에서 많은 돈을 쓰고 있다. 사람이 오프라인 세상에 존재하는 이상 온라인이 대체할 수 없는 부분이 있기 때문이다.

직접 눈으로 보고, 손으로 만지고, 귀로 듣고, 옷을 입고, 밥을 먹고, 커피를 마시는 일은 모두 오프라인에서만 가능하기 때문이다. 또 종업원과 만나 인간적으로 교류하는 일 역시 온라인으로는 불가능하다. 챗봇 (Chatbot) 같은 무감성적인 온라인으로 대신할 수 없는 경험이라는 것이 있기 때문이다.

그러나 시대는 변했고 전통적인 오프라인 방식으론 살아남기 힘든 세상이 됐다. 미국의 콜스 백화점은 2017년 9월부터 매장에서 아마존 고객의 반품을 받아 아마존 반품센터로 전달하는 서비스를 운영해 왔다. 반품 사유나 비용도 받지 않고 소비자 대신 포장한 뒤 자체 물류센터를 이용해 아마존에 전달한다. 게다가 반품 소비자를 위한 전용 주차공간 마련은 물론 콜스 매장에서 사용할 수 있는 25% 할인쿠폰까지 발급했다.

콜스는 아마존과의 협업을 통해 고객 유입 효과를 체험했다. 반품을 위해 콜스 매장을 찾은 이들은 백화점 에서도 지갑을 열어서 아마존 반품을 받은 시카고 지역 매장의 매출 상승률은 10%에 달했다. 그러자 콜스는더 나아가 2019년 3월부터 200개 이상의 매장에서 아마존 전용 코너를 운영하기 시작했다. 아마존의 에코 스피커와 파이어 TV를 판매하는 ‘Shop in Shop’ 개념의 매장엔 밀레니얼 세대가 몰리기도 하며 좋은 성과를 거뒀다.

온라인도 홀로서기가 어렵긴 마찬가지이다. 그래서 대표적인 온라인 회사인 아마존과 알리바바도 계속해서 오프라인 매장을 내고 있는 것이다. 그리하여 온-오프라인 두 가지의 단점이 보완되고 장점이 강화되는 방식으로 나타난 것이 옴니채널과 O2O이다.

옴니채널은 온-오프라인의 모든 쇼핑채널을 유기 적으로 결합해 소비자가 어떤 채널을 이용하든 시간과 장소에 구애받지 않고 쇼핑을 누릴 수 있는 것을 의미한다. 이는 하나의 대형회사가 여러 개의 온-오프라인 유통채널을 독립적으로 운영하는 형식의 멀티채널 (Multi-Channel)의 비효율성을 보완해 각각의 멀티채널을 유기적으로 통합해서 상호 부족한 부분을 메워주는 개념이라 할 수 있다.

즉, 동일한 제품을 온오프라인에 상관없이 동일한 가격에 동일한 프로모션으로 판매하며 재고관리 시스템도 일원화해 한 채널에서 재고가 부족하면 판매를 하지 못했던 문제도 해결됐다. 또 온-오프라인의 판매실적을 하나로 통합함으로써 채널 간의 불필요한 경쟁도 사라졌다.

국내의 대표적인 사례가 바로 화장품 H&B 유통시장 1위인 올리브영이다. 제조기업은 올리브영 MD 한사람과 영업을 하고 제품도 올리브영 창고 한 곳에 입고시키면 된다. 그러면 전국 1,200여 개의 올리브영 매장과 온라인 매장에 제품이 배분되어 동일한 정책으로 소비자들을 만나게 된다.

옴니채널의 탄생은 소비자의 구매행태가 변화했기 때문이다. 오프라인 시대에는 AIDMA, ‘Attention(인 지) → Interest(흥미) → Desire(욕구) → Memory(기 억) → Action(구매)’의 단계로 구매가 이루어졌다. 한편, 일본 광고회사 덴츠의 발표에 의하면 온라인에서는 AISAS, ‘Attention(인지) → Interest(흥미) → Search(검색) → Action(구매) → Share(공유)’의 단계를 통해 소비자의 구매 활동이 이루어진다고 한다.

지금의 고객들은 오프라인 매장에 가서 어떤 제품을 구매하기 전에 일단 인터넷으로 검색(Search)을 한 후 제품의 정보와 구매평들을 습득하고 확신이서면 비로소 구매를 하며 거기서 멈추지 않고 스스로도 제품을 공유해 다른 이들에게 정보를 제공하는 역할도 하는 것이다.

옴니채널이 늘어나는 것은 소비자와 제조사, 유통사 모두에게 새로운 기회가 될 수 있다. 소비자 입장에선 좀더 저렴하고 편리한 쇼핑을, 제조사에겐 많은 유통을 통하지 않아도 소비자와 직접적인 접점을 만들 수 있는 기회를, 유통사에겐 정체된 유통패턴에서 벗어나 새로운 성장동력을 제공한다. 이런 점에서 기업의 마케팅 전략은 변화된 유통에 맞게 분명 과거와 달라져야 할 것이다.

3) O2O(On-line To Off-line)

아마 지구상에서 가장 O2O가 잘 발달된 곳은 중국일 것이다. 거대한 영토를 가진 중국이지만 필자가 중국에 있을 때 온라인 샤오미요핀(小米有品) 매장에서 샤오미 제품을 오전에 주문했더니 바로 오후에 받을수 있었다. 또 하루는 급체를 해서 알리바바의 온라인 의약품 채널인 ‘알리건강’에서 소화제를 주문했더니 단 2시간 만에 의약품이 배송됐다.

이러한 것이 가능했던 이유는 O2O 때문이다. 온라인 매장과 오프라인 매장이 서로 연계되어 있어서 온라인에서 주문을 하면 가까운 오프라인 매장에 있는 재고를 바로 배달해 주기 때문이다. 이렇게 O2O는 정보를 제공하기 쉬운 온라인과 소비자가 실제로 경험하고 소비를 일으키는 오프라인의 장점이 접목되어 탄생됐다.

지금 우리나라에서도 O2O가 가장 활발한 곳은 배달업이다. 만약 가족이 외식을 한다고 하면 무엇을 먹을지 정하고 맛집을 찾고 가격을 비교하고 매장에서 주문과 결제까지 이르는 여러 복잡한 과정을 거쳐야 했던 것을 이제는 스마트폰 앱 하나로 모든 것이 해결될 수있다. 이런 역할을 하는 것이 ‘요기요’나 ‘배달의 민족’ 등 지역을 기반으로 앱을 통해 음식을 배달하는 대표적인 O2O 서비스 기업이다.

또 부동산이 연계된 ‘직방’이나 ‘다방’도 마찬가지 이다. 과거에는 집을 구하기 위해서 부동산중개소를 다니며 많은 시간과 노력을 해서 다리품을 팔아야 했지만 이젠 모바일 앱을 통해 손가락품을 팔면 된다. 그리고 나서 나중에 찍어둔 곳만 직접 찾아가서 실물을 본후 계약하면 끝이다.

더욱이 이미 ICT와 AI가 결합된 4차 산업혁명이 도래하면서 음성쇼핑, 안면인식, 지문결제, 가상VR 쇼핑몰, 자동 상품추천 서비스 등 ‘리테일 테크’가 구현되고 있다. 따라서 현재의 유통전략은 무엇보다 먼저 모바일 스마트폰을 생각해야 한다. 소셜이 모바일의 출현으로 폭발적으로 확장됐고 모바일에 위치기반 서비스가 장착되면서 공간에 구애받지 않는 새로운 온오프라인 통합 유통체제를 만들었다. 여기에 고속통신망의 발전과 AI의 접목은 모바일을 지능화해 지구촌 구석구석을 쉽게 접근할 수 있는 손바닥 안의 세상으로 바꿨다. 그래서 이제 유통의 화두는 인터넷, 온라인이 아니라 그냥 모바일이 첫번째인 시대이다.

3. 유통경로의 설계


유통경로는 단순히 제품이 소비자에게 전달되는 과정이 아니라 유통경로 구성원들이 새로운 소비가치를 창출하는 시스템이다. 따라서 유통관리의 성공 여부는 상품이 생산자 혹은 공급자로부터 최종 소비자에게로 원활히 흐르도록 하는 경로 구성원들 즉 제조, 도매, 소매, 물류와 관련 기관들이 유통기능을 어떻게 효과적이며 효율적으로 수행하느냐에 달려 있다.

그러나 어느 한 구성원이 자신의 이익만을 추구하면 전체 유통시스템의 경쟁력을 저해하기 때문에 유통관리의 핵심은 최종 소비자에게 서비스 가치를 극대화하는 유통경로 시스템을 구축하고 나아가 경로 내 다양한 구성원들의 동참과 협력 또는 통제를 통해 가장 저렴하고 쉬운 전략 지속적인 관계를 유지하도록 하는 것이다.

유통경로의 결정을 위해선 먼저 소비자에게 직접 유통을 할 것인지, 유통사를 통해 간접 유통을 할 것인지 결정을 해야 한다. 직접유통은 제품 특성상 고객이 원하는 서비스를 정확히 제공해야 할 때 시장개척을 위해 판매활동을 직접 관리해야 할 경우 직접 유통을 해도 좋을 만큼 매출이 충분할 때 선택하는 것이 좋다.

간접유통을 할 경우는 단일 유통경로로 할 것인지, 복수 유통경로로 할 것이지, 그리고 유통경로의 길이를 어떻게 할 것인지를 의사결정 해야 한다. 즉, 생산자 로부터 최종 소비자로 이어지는 유통경로에 있는 중간상을 몇 단계로 거쳐야 되는가에 따라 유통경로의 길이가 결정된다. 기업의 상황, 시장여건, 제품의 특징, 경로 구성원의 요인 등에 따라 유통경로의 길이는 달라질 수있으므로 기업은 상황에 맞게 유통경로의 길이를 적절히 조절해야 한다.

① 기업요인 : 기업의 규모와 자금력이 크고, 경영전 문성이 높을수록 유통경로를 직접 통제하고자 하는 욕구가 강하기 때문에 경로의 길이는 짧아진다. 대부분의 대기업들이 직접 유통사를 만들거나 유통 대리점을 운영하는 반면, 중소기업들이 그러지 못하는 이유이다.

② 시장요인 : 거래규모가 클수록, 지리적 집중도가 높을수록, 구매빈도가 높을수록 중간상이 개입하지 않아도 되므로 유통경로의 길이는 짧아진다.

③ 제품요인 : 제품의 부피가 크고 무거울수록, 부패와 진부화 속도가 빠를수록, 표준화 정도가 낮고 기술적 복잡성이 높을수록 신속함이 요구되므로 유통경로는 짧아진다.

④ 경로구성원 요인 : 마땅한 경로구성원이 존재하지 않을 경우 중간상의 서비스 품질이 좋지 않을 경우엔 제조사가 직접 유통을 하려고 하기 때문에 유통경로는 짧아진다.

이에 따라 기업이 처한 경쟁적 위치, 보유하고 있는 자원과 역량, 기업의 전반적인 목표와 전략적 동기 등을 고려해 유통경로를 어느 정도 수준으로 할지 목표를 세워야 한다. 이 목표를 기준으로 유통전략이 결정되고 이에 적합한 유통 파트너를 선정해야 한다.

4. 유통경로 운영주체의 결정

유통경로의 주체는 기업이 직접 운영하는 것과 외부에 위탁해서 운영하는 것이 있는데 직접 운영하는 것을 Make(내부화)라고 하고 외부에 위탁해서 운영하는 것을 Buy(외부화)라고 한다. 이는 기본적으로 거래 비용의 관점에서 의사결정이 된다. 즉, Buy의 거래비용이 증가하면 기업은 거래비용을 줄이기 위해 유통을 Make하게 된다.

직접운영(Make)의 장점은 고객서비스가 중요한 산업에서 서비스 품질을 유지관리할 수 있으며 시장진입 초기에 신제품의 브랜드 정체성을 유지하고 촉진과 확산이 용이하다. 그러나 유통 내부화는 유통의 전문성과 유연성을 떨어뜨리고 막대한 고정비 부담을 가져오기 때문에 가능하면 유통은 전략적 아웃소싱, 외부화(Buy)하는 것이 바람직하다.

그러나 유통을 외부화 할 경우 기본적으로 유통경로 구성원들은 자신의 이익을 가장 우선으로 추구하는 기회주의적 성향이 있음에 주의해야 한다. 따라서 유통 경로가 하나의 시스템으로 일관된 가치를 소비자에게 전달하기 위해서는 힘의 원천을 활용한 영향력 행사 전략이 필요하다. 유통경로 구성원들의 협력과 통제 수단으론 다음과 같은 방법이 있다.

① 보상력 : 판매지원, 리베이트
② 강력권 : 상품공급지연, 마진폭 인하, 대금 결제기일 단축
③ 합법력 : 오랜 관습이나 상식에 따라 당연히 인정 되는 권리
④ 준거력 : 유명상표, 프랜차이즈 협약, 상표등록, 특허
⑤ 전문력 : 상대방이 중요하게 인식하는 지식, 경험, 정보력

이러한 힘의 원천은 분리되어 나타나지 않고 복합적으로 이루어진다. 이마트가 공급업체들에게 강력한 영향력을 갖는 것은 이마트라는 브랜드 파워(준거력), 공급계약(합법력), 마케팅 노하우(전문력), 막강한 구매력(보상력)과 강제적인 힘(강력권)이 복합적으로 이루어져 있기 때문이다. 그러나 힘의 사용은 상대방을 즉각적으로 통제할 수 있는 장점이 있지만 갈등을 유발할 수도 있기 때문에 힘을 사용하기 전에 유통 구성원의 기회주의적 성향을 통제함으로써 거래비용을 줄이고 장기적인 관계를 구축해야만 한다.

기회주의를 가장 직접적으로 통제하는 방법은 거래 전에 기회주의적 성향이 없는 파트너를 선정하는 것이다. 이에 대해 과거의 평판, 기업문화, 거래능력 등을 엄밀히 검토해서 제대로 된 파트너를 선정해야 한다. 그러나 아무리 엄격하게 검토했다고 해도 환경의 변화에 따라 시간이 갈수록 갈등이 발생하고 관계가 나빠질 수도 있다. 따라서 사전 감시기능을 강화하고 보상과 처벌을 적절히 설계하는 한편, 공통의 가치와 규범을 쌍방이 공유함으로써 자율적 협력체계를 이끌 수 있도록 공유관계를 형성해야 한다.

유통관계는 B2B(Business To Business) 결혼관계와 같다. 서로 좋아서 만나서 계약으로 형성된 관계는 서로 나빠지면 이혼할 수 밖에 없다. 그러나 관계가 나빠졌다고 모든 부부들이 이혼을 하진 않는 것처럼 갈등을 해소 하고 다시 상대방의 장점을 바라보며 미래를 위해 장기적인 관계를 지속해 나가려는 노력이 필요하다. 그러기 위해서는 서로에 대한 신뢰와 몰입이 필요하다. 이를 통해 쌍방 간 거래비용은 감소하고 성공적인 수익을 달성할 수 있는 장기적인 관계가 지속될 것이다.

신윤창 AMH&B 전무


LG전자, 피어리스화장품, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학에서 영업과 마케팅 업무를 했다. 이후 세라젬H&B와 종근당건강의 중국법인장과 화장품사업본부장을 지냈다. 특히 세라젬H&B에서는 대표이사를 역임했다. 한양대학교 대학원에서 마케팅 박사학위를 수료한 후 현재 대전대학교 대학원 뷰티건강관리학과 마케팅 겸임교수로 활동하며 신규 화장품회사 AM H&B에서 전무로 재직 중이다. 저서로는 '챌린지로 변화하라', '우당탕탕 중국 이야기', '인식의 싸움', '지금 중요한 것은 마케팅이다'가 있다.

최현정 기자 [email protected]
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월마트와 아마존의 온라인 커머스 전쟁

Source:CNN

지난주 전 세계 커머스 시장에 가장 화제였던 뉴스는 바로 가장 저렴하고 쉬운 전략 월마트의 2016년 4분기 실적 발표였다. 월마트의 실적이 주목받았던 이유는 온라인 사업부문의 매출액이 전년 동기 대비 29% 증가하면서 아마존의 매출 증가율인 22%를 넘어섰기 때문이었다. 온라인 커머스의 절대강자인 아마존의 실적을 넘어서면서 전통적인 오프라인 유통업체인 월마트의 실적이 주목을 받을 수밖에 없었다. 모든 언론들은 앞다투어 월마트의 실적에 대해 기사를 쏟아냈고, 월마트와 아마존의 대결구도에 여러 분석을 내놓았다. 월마트는 그동안 온라인 쇼핑기업 3곳을 인수하면서 온라인 사업부문을 강화해왔고, 이러한 전략이 실적으로 나타나면서 월마트의 온라인 커머스 진출에 큰 관심이 쏟아지고 있다.

유통공룡 월마트

월마트는 샘 월튼이 아칸소주에서 1950년 월튼의 5&10이라는 가게를 열면서 시작되었다. 말 그대로 5센트와 10센트 용품 (지금으로 말하면 다이소와 같은 천원샵 개념)이 주를 이루는 작은 잡화점이었는데 이 가게의 성장을 바탕으로 1962년, 44세의 나이로 월마트라는 이름으로 첫 점포를 열게 된다. 언제 어디서나 가장 싼 가격을 제공한다는 슬로건을 내걸고 시작된 월마트는 1972년 뉴욕 증권거래소에 상장되었고 다른 유통업체들의 견제에도 지속적인 성장을 하기 시작했다. 2001년부터 매출액 기준으로 세계 1위 유통업체로 자리매김하면서, 미국 내 다른 오프라인 유통업체인 코스트코, 타겟 등의 매출을 모두 합쳐도 월마트의 매출에 미치지 못하고 있을 정도로 유통업체의 절대강자로 군림하고 있다.

월마트의 2016년 연간 보고서(Annual Report)에 따르면 매출액은 4,821억 달러, 영업이익은 146억 9천만 달러를 기록했다 (2015년 매출액 4,857억 달러, 영업이익 161억 8천만 달러). 2015년과 비교하면 매출액과 영업이익은 감소했지만 2012년부터 연평균 3.7%씩 매출은 계속 증가하고 있었고, 앞서 언급된 것처럼 대규모 M&A와 마케팅/홍보 비용 등이 증가하면서 나타난 일시적인 현상으로 볼 수 있다. 이러한 월마트의 성공 스토리와는 별개로 회사 내 인종차별적인 사건들이 발생하기도 했고, 직원들에 대한 대우가 열악하다거나 노조를 인정하지 않으며 직원들이나 납품업체에 대해 횡포가 심한 것으로 알려지는 등 부정적인 이미지도 함께 가지고 있다.

Source:walmart.com

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50여 년이 넘는 역사를 지닌 최고, 최대의 유통업체인 월마트가 2016년 4분기 실적 발표로 인해 다시금 주목받게 된 것은 역시 아마존의 대결구도 때문이다. 아마존은 프라임 회원제를 통해 무료배송, 당일배송, 손쉬운 반품 등의 혜택을 기반으로 온라인 서점에서 출발했다고는 믿을 수 없을 만큼의 성장을 이루어 왔다. 아마존이 온라인 커머스 시장의 절대 강자라고는 하지만 매출액과 영업이익에서 월마트와는 비교하기 어려울 정도로 작으며, 사실 아마존의 이익 대부분은 AWS(Amazon Web Services)가 차지하고 있기 때문에 유통업계에서는 월마트가 압도적인 우위를 점하고 있다.

시가총액은 2017년 현재 아마존이 4,000억 달러가 넘고 월마트는 절반 수준인 2,100억 달러에 그치고 있기 때문에 기업가치로는 아마존이 우위에 있다고 볼 수도 있다. 하지만 두 기업은 사실 사업을 펼치는 영역이 달랐기 때문에 그동안 직접적인 대결구조에 있다고 볼 수는 없었다. 그러나 아마존이 전자상거래뿐만 아니라 그간 벌여온 여러 가장 저렴하고 쉬운 전략 실험(에코, 대시버튼 등)을 통해 자체적인 생태계를 구축하고 이를 오프라인 커머스 시장으로 확대하기 시작하면서 두 유통공룡들의 대결은 불가피하게 되었다. 아마존은 또다시 아마존고(Amazon Go)라는 새로운 유형의 오프라인 매장을 내놓으면서 오프라인으로 진출을 선언했고, 월마트는 온라인 커머스 기업들을 잇따라 인수하면서 온, 오프 커머스의 경계를 넘나드는 대결이 시작된 것이다.

Source:amazon

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온라인 커머스의 절대강자 아마존

온라인 서점으로 출발한 아마존이 온라인 커머스의 절대 강자로 군림하게 된 가장 큰 원동력은 역시 프라임 멤버십 파워라고 볼 수 있다. 설립 이후 상품 카테고리를 대폭 늘리고 오픈마켓 도입으로 높은 성장세를 보였던 아마존은 2002년부터 성장세가 둔화되기 시작했다. 클라우드 서비스의 최대 업체인 AWS(Amazon Web Services)를 등장시키며 온라인 커머스 외의 사업으로도 영역을 확장하던 아마존은 온라인 커머스 시장의 새로운 성장 동력이 필요한 상황이었다. 2005년 유료 회원제인 아마존 프라임을 출시했지만 무료배송 이외에 특별한 혜택이 없어 초기 성장에 큰 도움이 되지는 않았다. 하지만 전자책 Kindle, 아마존 비디오 등 프라임 멤버십을 특별하게 만들어 주는 서비스와 혜택이 추가되면서 아마존의 생태계 구축이 시작됐다.

현재 아마존의 GMV(Gross Merchandise Volume)의 약 60%는 프라임 회원이 차지하고 있고, 프라임 회원 수는 매년 높은 성장률을 기록하며 아마존의 성장을 견인하고 있다. 프라임 회원의 구매액은 일반회원의 2배가 넘고 Retention Rate(재방문율)은 90% 이상 유지될 정도로 프라임 회원의 아마존에 대한 로열티는 아마존의 최대 강점이라고 볼 수 있다. 특히 아마존은 빠른 무료배송, 편리한 반품 등 온라인 회원에 대한 편의성을 내세우면서 오프라인 유통기업들의 멤버십 시장까지 잠식해나가고 있다. 2016년 9월 비즈니스 인사이더의 기사에 따르면 미국 내 유명 유통체인인 코스트코나 월마트의 샘스클럽의 회원은 점차 감소하고 있으나, 아마존 프라임 멤버십의 가입자는 2배 이상 증가했다고 한다.

Source:amazon.com

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아마존 프라임 멤버십에 대해 언급한 이유는 장기적인 측면에서 오프라인 커머스 시장을 잠식할 아마존의 강력한 무기이기 때문이다. 아마존이 Amazon Fresh(신선식품 배송 서비스)나 시애틀에 새로 선보인 오프라인 서점 Amazon Bookstore, 계산대 없는 마트인 Amazon Go와 같이 오프라인으로 진출하면서 바로 이 멤버십 파워를 기반으로 영역을 확장해 나갈 수 있기 때문이다.

월마트와 제트닷컴

이처럼 아마존의 거센 도전에 월마트는 과연 어떻게 대응해왔으며 앞으로 어떤 행보를 보일 것인 것 살펴볼 필요가 있다. 사실 월마트는 꽤 오래전부터 www.walmart.com이라는 온라인 서비스를 해오고 있었다. 비록 월마트닷컴을 통한 매출 비중은 오프라인 매출과는 비교가 불가능할 정도 미미한 수준이었다. 하지만, 월마트는 지난해 8월 무려 33억 달러(약 3조 8천억 원)라는 거액으로 온라인 유통업체인 제트닷컴(Jet.com)을 인수하고 창업자 마크 로어를 5년 계약으로 영입, 온라인 커머스 최고 책임자를 맡겼다. 이후 올해 1월 신발 전문 쇼핑몰인 슈바이닷컴(ShoeBuy.com)을 7,000만 달러에 인수한 월마트는 2월에는 아웃도어 유통업체인 무스조(Moose Jaw)를 5,100만 달러에 인수했다.

연이어 온라인 커머스, 유통업체를 인수한 배경에는 2014년부터 월마트의 최고경영자로 근무하고 있는 더그 맥밀런의 의지가 크게 작용했다. 작년부터 배송 속도 향상과 온라인 판매 증진에 집중하겠다는 뜻을 밝힌 더그 맥밀런은 아마존의 오프라인 진출에 대한 대응 방법 중 한가지로 온라인 커머스 시장에서의 영향력 확대를 꾀하고 있는 것이다. 우선 월마트는 3건의 M&A를 통해 온라인 커머스 사업에 더욱 적극적으로 임하겠다는 의지를 나타냈다. 월마트가 33억 달러라는 거액을 주고 인수한 제트닷컴이 월마트 전략의 가장 중요한 열쇠라고 볼 수 있다.

Source:jet.com

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제트닷컴은 아마존에서 자신이 설립한 회사를 매각하고 아마존에서 2년간 근무한 경력이 있는 마크 로어가 설립한 온라인 커머스 회사로 2014년 설립됐다. 아마존에서 일한 경험을 바탕으로 아마존과는 정반대의 전략으로 제트닷컴을 이끌어 나갔다. 온라인 멤버십 회원들을 모집하며 내세운 전략은 바로 가격 경쟁력이었다. 전자상거래를 포함한 모든 상거래의 본질은 저렴한 가격이라고 생각했기 때문이다. 비록 배송은 아마존보다 느리지만 코스트코와 같은 대형 유통업체와 다를 바 없는 가격정책으로 소비자들을 끌어들이기 시작했다. 제트닷컴은 물건을 대량으로 구입하는 만큼 할인 폭을 늘리는 전략으로 배송에서도 비용절감을 실현하고, 도매상을 직접 연결하는 방식으로 구매량이 늘어날수록 저렴한 가격으로 물건을 팔 수 있었다. 특히, 제트닷컴은 자체 개발한 소프트웨어를 통해 가장 저렴한 가격을 고객에게 제시했는데, 물건을 장바구니에 담거나 수량이 변경될 때마다 변경되는 최저가로 인해 고객에게 가격 경쟁력을 확실하게 강조할 수 있었다. 제트닷컴은 이러한 전략을 기반으로 아마존과 마찬가지로 충성도가 높은 고객들을 멤버십 회원으로 모집했고, 월마트도 이러한 제트닷컴의 강점을 눈여겨보고 인수까지 이르게 되었다.

월마트가 제트닷컴의 멤버십 회원들과 가격 정책을 얼마만큼 활용할 수 있는지가 온라인 커머스 시장에서의 영향력 확대에 가장 큰 영향을 미칠 것으로 보인다. 제트닷컴을 인수한 효과가 2016년 4분기 실적으로 나타났을 수 있지만, 월마트 자체적인 온라인 커머스에서의 영향력은 아직 미미하기 때문에 2017년 발표될 온라인 부문의 실적을 눈여겨본다면 제트닷컴 인수로 인한 명암이 나타날 것으로 생각된다.

월마트의 테크놀로지

사실 월마트가 전통적인 오프라인 유통업체이기 때문에 아마존과 같이 테크놀로지에 강점을 갖고 있지 못한 것은 사실이다. 하지만, 월마트는 나름대로 오프라인 커머스 최대 업체의 명성에 걸맞게 기술의 발전을 수용하고 활용하는 모습을 보인 유통업체라고 볼 수 있다. 잘 알려지지 않았지만 사실 월마트는 Walmart Labs(월마트 랩스)라는 일종의 플랫폼 개발 연구소를 실리콘밸리에 보유하고 있다. 2005년 Kosmix라는 이름으로 시작되었고 2011년 4월 월마트가 테크놀로지에 투자를 확대하면서 Kosmix를 인수하여 월마트 랩스로 사명을 변경했다. 현재 월마트 랩스는 미국, 브라질, 인도 3개국에 있으며 직원은 3,500명에 이른다.

Source:walmartlabs.com

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현 CTO이자 월마트 랩스의 책임자인 제레미 킹은 20년이 넘는 경력을 지닌 개발자 출신으로 또 다른 유명 온라인 커머스 기업인 이베이(ebay)에서 2011년 월마트로 옮겨왔다. 월마트는 데브옵스(DevOps) 문화를 기반으로 오픈소스를 도입하는 등 혁신을 추구하고 있는데, 제레미 킹은 이를 두고 월마트 랩스를 세계에서 가장 큰 스타트업이라고 표현하기도 했다.

월마트 랩스에서는 샘스클럽(월마트의 회원제 창고형 할인점)과 월마트 회원들을 위한 스마트폰 앱을 개발하고 온라인과 오프라인에서 활용될 수 있는 다양한 기술을 개발하는 연구를 수행하고 있다. 월마트는 이러한 기술적인 연구활동을 바탕으로 올해 1월 스캔앤고(Scan&Go)라는 기술을 선보였다. 매장 방문 고객은 스마트폰의 스캔앤고 앱으로 제품의 바코드를 스캔하고 앱에서 결제를 끝내고 매장을 나갈 때 매장 직원에게 전자 영수증을 보여주는 방식이다. 이미 샘스클럽에서 서비스를 하고 있고 미국 전역으로 확장해 나가고 있다. 다만, 고객이 직접 스캔하는 방식이 불편하다는 지적이 있어 향후 RFID를 활용해 제품 인식 방식을 변경할 가능성은 있을 것으로 보인다.

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이와 더불어 월마트는 자체 결제 방식인 월마트 페이(Walmart Pay)를 보유하고 있고, 모바일 앱에 신용카드, 기프트카드 등을 등록한 후 QR코드를 이용해 결제를 하는 방식으로 온라인과 오프라인 채널을 연결하고 있다. 월마트는 모바일 앱의 기능과 활용도를 높이기 위해 다양한 시도를 하고 있는데, 3월부터는 모바일 앱에서 처방전을 관리할 수 있고 약국에서 줄을 서 기다리지 않고 바로 약을 바로 받을 수 있도록 하는 기능을 추가할 예정이다. 조사에 따르면 미국 리테일 매장에 방문한 고객의 1/5은 매장에 있는 동안 은행 및 결제 관련 앱을 사용하면서 금융 거래를 하고 있으며, 매장 내 약국에서의 판매는 월마트의 국내 매출에서 10%를 차지하고 있기 때문에 월마트는 매장에 방문하는 고객들을 고려해 모바일 앱의 기능을 강화하고 있다.

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월마트가 집중해야 할 전략들

월마트가 향후 추구해야 할 미래 전략으로는 다음 세 가지를 생각할 수 있다.

첫 번째로 멤버십 서비스의 강화와 배송 서비스를 생각할 수 있다. 기존 멤버십 회원들이 아마존 프라임과 같은 수준의 혜택을 느낄 수 있도록 서비스를 강화해야 할 필요가 있다. 제트닷컴을 인수하면서 얻게 된 충성도 높은 고객들과 기존 월마트 고객들을 대상으로, 무료배송은 물론 온라인 주문 후 오프라인 매장에서 물품 픽업을 하는 서비스를 확대 제공해야 할 필요가 있다. 월마트는 현재 35달러 이상 구매하면 2일 무료배송 서비스를 받을 수 있도록 했는데, 제트닷컴의 전략을 기반으로 월마트의 모든 온라인 커머스 사이트에서 배송이 느리더라도 오프라인 대형 창고형 할인마트의 제품 가격과 비슷하게 혹은 더 저렴하게 구매를 할 수 있도록 하거나 혹은 2일 무료배송 서비스를 받을 수 있도록 배송과 가격정책을 이원화하는 방안을 고려할 수 있다.

두 번째로 온, 오프라인 커머스의 시너지를 극대화할 수 있는 옴니채널 서비스의 강화다. 제트닷컴과 더불어 무스조, 슈바이 등을 인수한 월마트는 월마트닷컴을 포함한 보유한 여러 온라인 웹사이트 채널을 상품을 팔기 원하는 공급업체들에게 오픈할 계획을 밝혔다. 예를 들어 무스조에서만 공급되고 있는 상품들을 월마트닷컴이나 제트닷컴에서도 구매가 가능하도록 하는 등 서로 상호보완을 하는 형태로 온라인 커머스에서의 시너지를 노리고 있다. 기존 오프라인 유통망을 통해 온라인에서의 구매 경험을 오프라인으로 옮겨 올 수 있도록, 혹은 고객이 오프라인에서 물건을 살펴보고 더 저렴한 가격으로 온라인 혹은 모바일 앱에서 구매할 수 있도록 온, 오프라인의 경계를 적극적으로 허물어야 할 필요가 있다. 강력한 오프라인 유통망과 매장을 가지고 있는 월마트는 온라인, 모바일 사업을 강화하면서 이를 극대화할 수 있다. 아마존은 온라인에서 오프라인으로 영역을 확장하고 있지만, 수십 년간 구축해온 월마트의 오프라인 커머스 영역은 아마존이 단기간 내에 따라올 수 없는 부분이다.

세 번째로, 월마트 랩스를 통한 기술개발이다. 제트닷컴을 비롯해 여러 온라인 기업을 인수했다고 해서 온라인에서 월마트는 아마존과 대결이 가능한 수준이 아니다. 온라인 커머스 시장에 제대로 안착하기 위해서는 아마존에 버금가는 생태계를 구축해야 할 필요가 있다. 아마존처럼 하드웨어를 생산해 낼 필요까지는 없겠지만, 적어도 모바일 앱을 통해 다양한 실험을 해야 할 필요가 있다. 온라인과 오프라인을 연결해 줄 수 있는 가장 핵심적인 기능은 모바일 앱을 통해 구현해 낼 수 있기 때문이다. 이와 더불어 제트닷컴의 가격 추천 소프트웨어를 업그레이드하고 활용하는 방안도 있을 수 있다. 기존 제트닷컴이 도매 공급업체들과 축적된 온라인 데이터를 기반으로 가격 추천을 했다면 현재는 월마트의 최대 강점인 오프라인의 데이터를 추가할 수 있기 때문이다. 온라인과 오프라인에 따라 같은 제품이라도 소비자의 환경과 소비패턴에 따라 더 저렴한 가격으로 변경되거나, 대량 구매에 따라 적용되는 가격 할인 폭이 커지는 등 소비자 개개인에 중점을 두고 가격 정책을 실시할 수 있는 전략이 가능해지기 때문이다.

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전 세계 커머스 시장이 주목하는 대결

오프라인 유통업체가 온라인으로 진출할 때 지니고 있는 강력한 무기는 온라인에서는 확인할 수 없는 실제 소비자들의 구매 경험과 소비패턴, 그리고 전국에 펼쳐져 있는 유통망이다. 오프라인에서의 경험을 온라인으로 옮길 수만 있다면 온라인에서 월마트는 그간 쌓아온 리테일 역량을 충분히 발휘할 수 있다. 다만, 현재 월마트의 온라인 부문 성장은 대부분 제트닷컴 인수에서 비롯된 것으로 봤을 때 월마트가 한 가지 주의해야 할 부분은 제트닷컴의 멤버십 회원들이다. 저렴한 가격정책으로 인해 아마존의 프라임 회원 대비 소득 수준이 낮은 고객들이 다수를 차지하고 있다. 이러한 고객들을 월마트의 지속적인 고객으로 만들기 위해서는 가격 경쟁력이 아마존보다 확실히 우위에 있다는 점을 주입시키고 실제 가격정책 혜택을 고객들이 느낄 수 있도록 만들어야 한다. 월마트가 어떠한 가격 정책을 온라인 고객들에게 적용하면서 기존 회원들과 더불어 새로 유입되는 고객들을 끌어안을 수 있을지에 대해 눈여겨봐야 할 필요가 있다.

반대로 아마존의 강점은 에코와 대시버튼 같은 생태계 구축에 필요한 경험과 노하우를 쌓아왔다는 것, 그리고 온라인 고객들로부터 얻은 방대한 데이터를 들 수 있다. 또한, 자체 PB상품과 패션사업 외에 영화, 드라마를 만들어 내는 등 온라인 커머스 외 아이템을 바탕으로 전 세계 모든 소비자들을 아마존의 생태계로 끌어들이는 독특한 전략 또한 강점 중의 하나로 꼽을 수 있다. 배송을 위한 전용기를 구입하거나 드론을 활용한 배송계획까지 일반적인 커머스 사업자들이 쉽게 할 수 없는 혁신적인 아이디어 역시 아마존의 강점이다. 다만, 아마존은 월마트와 같은 오프라인 매장을 구축하기는 쉽지 않기 때문에 프라임 멤버십 회원들에 대한 온, 오프라인에서의 혜택을 지속적으로 확대할 필요가 있다. 특히 가격 측면에 있어서 만약 월마트와 제트닷컴에서 같은 제품을 지속적으로 더 저렴하게 구매할 수 있다면 고객의 이탈을 불러올 수 있기 때문에 프라임 멤버십 회원들에 대한 가격정책의 변화가 필요할 수 도 있다.

월마트와 아마존의 대결은 상당기간 지속될 것으로 보인다. 월마트가 온라인 커머스 시장을 본격적으로 공략하기 시작하면서 어떻게 오프라인 커머스 역량과 연결시킬 수 있을지, 아마존은 과연 어떤 방식으로 오프라인 시장을 장악하려 들지 귀추가 주목된다. 월마트는 중국 2위 커머스 기업인 징동닷컴과 손잡고 중국시장 진출을 적극적으로 추진하고 있고, 이는 중국의 최대 커머스 기업인 알리바바에도 영향을 미치게 될 것이다. 아마존 역시 일본/유럽에서도 커머스 사업을 진행하고 있기 때문에 온라인과 오프라인에서 벌어지는 월마트와 아마존의 대결은 전 세계 커머스 시장과 온라인, 오프라인 커머스 기업들 모두가 주목해야 할 대결이다.


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